“产业互联”转型系列专题之二
策划/李靖?邓纯雅
文/邓纯雅?李靖?朱丽?谢丹丹?庄文静
不久前，与裂变式创业的倡导者宗毅做了一次沙龙对话，探讨了诸多传统组织进行互联网转型的前沿问题后，最终提到一个关乎领导力的问题：“裂变式创业开展几年下来，你觉得自己有变化吗？”
宗毅：“这可问到最关键的地方了，实际上我觉得传统组织转型，最大的挑战就是老板自己，就是看你能不能放手。如果你不能放手，就做不了这种转型。实际上战胜自己才是难度最大的事情，这是组织转型的核心。”
也就是说，组织转型的背后，如果没有管理者在领导力层面的调整，那些云组织、柔性化组织等等概念，在企业里都找不到支点。
但这种产业互联时代的领导力转型难度，远超人们想象。
因为这种领导力需要的，不是人们通常认为的“强势领导”，而恰恰相反，要适应产业互联时代多变的消费者需求，企业就需要向柔性化组织、云组织转变。但与此匹配的领导力，不是“强”，而是“柔”——管理者要适应的不是传统的纵向管理关系，而是以平行关系为主，纵向关系为辅的管理关系。
能适应平行管理关系的领导者，才能成为企业内的“平台提供者”——以为“创业”员工提供平台为己任。由此，管理者才从“家长式领导力”，进化到“平台领导力”的新阶段。
不要说这种转型离自己很远，当你身边是一群60后、70后时，当你的业务极其稳定、几年不变时，或许只能听到“雷声”。但当自己身边85后越来越多时，当侵略市场的“野蛮人”在门口越来越多时，再进行这种转型就来不及了！
因为，“平台提供者”所需的领导力，与传统企业的“领导”，完全是两回事。
为此，《中外管理》杂志专门在“产业互联转型系列专题”的第二期，通过大量的采访，以及与权威专家的深度交流，从理念、到实操方法，再到企业案例，为您提供一个难得一见的“平台领导力”转型的大型报道。管理（李靖）
点题篇
从“家长领导力”到“平台领导力”
在互联网时代，随着用户需求变得多元、极致个性并快速迭代，仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动已经不可能覆盖“长尾”。
文/穆胜
随着环境的更迭，企业领导力迭代升级的层次是非常明显的，让我们来看看，不同条件下需要怎样层级的领导力，以及，你的企业正处在哪个层级？
玄而又玄的“中心领导力”时代
“企业的存在是为了采用科层治理机制来节约交易成本。”科斯这一理论深入人心。
科层机制，依靠行政命令自上而下地分配任务。一方面，由于分工不同，下放到每一个员工手中的任务基本都是独特的，即使在同一个团队里，也没有绝对可靠的参照。因此，无法建立那种按照结果支付薪酬的“市场模式”；另一方面，员工每个人的能力不同，掌握的资源不同，即使在同一个团队里，也无法核定其投入程度，建立按照投入支付薪酬的“市场模式”。
此时，为确保下属的全情投入，“管理者”必须要进化为“领导者”，获得对于下属的影响力。从领导力理论提出开始，实践界和学界就对其投入了大量的热情。
“特质领导力学派”希望找出那些天生的领导者，认为具备活力、良好外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等特质的人将是优秀的领导者；“行为领导力学派”则将领导力行为分为“关注员工”和“关注任务”。
后来，密歇根大学的里克特（Likert）提出了介于其中的“参与式领导”，研究者希望寻找一种最佳的管理风格；权变领导力学派将不同的领导力风格与情境搭配，强调没有通用的领导力而应根据环境权变；而后，领导力范式开始走向整合，即把所有的理论结合起来成为“新超凡魅力理论”。
无论是何种领导力学派，都是为了确保领导力形成实际影响。从领导者行为模式来看，关注员工，是建立一种员工对于领导者和组织的情感认同；关注任务，是建立一种控制系统，确保目标的分解、下放、监督、考核。严格意义上说，两种领导行为都是有必要的，此时，领导者更像是一个个增压器，确保任务下放的过程中不出现耗散，甚至还能增强。
甚至，美国西南航空公司的创始人和董事会主席赫伯?凯勒赫（Herb?Kelleher）认为，普通员工并不能够实现公司的高绩效，领导者应该激励员工超越工作任务地投入，成为组织公民（Organization Citizenship）。他领导的西南航空公司显然是这种理论的支持者，该公司的薪酬水平低于其他传统航空公司，但通过激励员工成为组织公民，他们创造了许多行业的经营奇迹。
其实，在这个时候，实践界和学界已经认识到人力资产只能“激励”而不能“压榨”，转而局部放弃那些控制手段，加入了非正式的激励手段。按理说，这样的“领导”有利于释放人性，应该会弱化领导力的直接影响，而强化间接影响，这正是走向平台化的基础。
但是，由于科斯所提的企业边界依然存在，在科层组织内部强调领导力就使得直接影响变得更强，进而，领导力也变成了一种能够决定企业生死的神器，企业管理走向“英雄主义”。由于领导力可能来自权力、政治和谈判……而权力又可能部分来自法定权、说服权、奖励权、信息权、参照权（依靠情感连接）、专家权……某种程度上说，不管领导力的来源如何，只要员工愿意接受影响，就是成功的。
所以，员工千人千面，而领导力变得“玄而又玄”，且打上了强烈的领导者个人特质，企业管理走向了“个人英雄主义”。在科斯边界无比坚固的工业经济时代，明星CEO们是企业的超级英雄。
此时，领导者是企业的决策中心，他们的表现决定了企业的绩效，所以，此时的领导力可以定义为一种“中心领导力”。
在中国派生出的“家长领导力”
科层机制其实不分东西方，但中国的科层组织却具有独特的儒家文化底蕴。严格意义上说，其并不是一种逐级下放任务的正式治理结构，而是一种非正式治理结构。或者说，中国的科层组织中，更加强调领导者关注员工，建立一种善良的“家长形象”。在关注任务的层面上，则更少使用科学的管理方法。因此，总是凭个人的一种“模糊的印象”。
过去几年里，中国式管理突然异军突起，成为中国商界的一种时尚，海底捞、德胜洋楼、胖东来等企业的经营奇迹被当作“中国式管理”崛起的号角。这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：
其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。比如，海底捞提供良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可免费出国考察一次；胖东来的薪资则远远高于行业和地区水平。
其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了“雕刻”出员工的“模板行为”，企业都各显其能。海底捞营造了让员工心甘情愿付出的氛围，“感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧”；德胜洋楼是依靠制度的设计和监督施行，让员工每天默背《员工手册》，并要经受暗中监督；胖东来则强调“大爱则严”，惩罚措施也是力度极大。
其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。
这类企业被称为“幸福企业”，他们的逻辑也无比自洽，员工与企业都实现了双赢。激励是起点，三家企业方法不同，实质相当：牵引是手段，严苛的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下，老板打造了“大家长”的形象，得到了员工的认同，“这是为了大家好”。而市场认可坚定了员工对该手段的认可，企业又可以将收益重新投入到员工激励上，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。
事实上，摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中，他们又倾听到了市场的声音，幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。
正被时代抛下的“中国式管理”
中国式管理似乎的确值得骄傲，凭借简单的管理逻辑就激发了员工无尽的活力。但这样的管理模式和领导力真的是未来吗？（后文《中国式领导路在何方？》将详述）
在互联网时代，首先是用户需求变得多元、极致个性、快速迭代，仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动不可能覆盖“长尾”；第二，现代商业社会中，工人的诉求更加复杂而多维，绝非施惠就可以换来感动；第三，企业的产品需要更加智慧，不仅要做情感的投入去“走心”，还要有对才华的投入去“走脑”。
这就需要员工的自主性，这显然是“中国式管理”给予不了的。但在互联网时代，由于用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应，而这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，决策的中心依然在顶层，自然会带来反应迟钝的效果。同时，这个时代的员工更主张个性，已经不再满足于企业提供的“幸福”，再好的组织环境，如果没有人性释放的空间，都会让人不再满足。
云时代需要“平台领导力”
在科层组织中，企业是拥有员工的，员工更像是企业的附庸，企业则是在某种程度上通过对员工的“低买高卖”来获得收益。所以，企业和领导者会被代入一种“父权角色”，通过控制来主导和员工之间的关系。
在云组织中，员工与企业的关系更像恋爱，越是想绑住对方，对方逃得越快，真正的爱情永远只发生在两个独立的灵魂之间。互联网是个“连接大于拥有的时代”，员工不必为企业所有，但可以为企业所用。企业作为平台给员工制造连接资源（包括其他人力资源）的机会，但创造“拥有”要靠员工自己的本事去实现。
在这个时代，相对于在科层组织中为员工构建幸福环境，只要企业转型云组织，把自己做成平台，让员工有机会能“自己为自己打工”，自然就能释放他们的超强能量，自然就让他们幸福。如果企业不需要领导者继续充当决策顶层，那么，自然也不应该是福利院，没有必要为员工的幸福兜底。有逆袭机会的市场，即使草根云集，也是幸福的；没有机会的科层，即使天天发放福利，也是悲哀的！
问题来了，这样的云组织是否依然需要来自领导者的影响呢？
有人持悲观态度，云组织似乎首先会导致管理层被削权，导致其转而听命于原来的下属，压缩其事业发展的空间，带来了内部的巨大矛盾。例如：在阳光100强力转型云组织（以“阿米巴模式改造”）时，一开始就有人以辞职来抗议。实施后的两年多时间里，因为辞职和调整的高管超过了1/3（其中集团副总裁一名，区域总经理三名，项目总经理三名等），人事调整力度前所未有。尽管没有直接证据证实，但万科转型云组织（他们叫作“内部合伙人制”）后，金牌董秘肖莉、金牌经理人毛大庆都自行离开进入创业公司（或自己创业）。
有人持乐观态度，一直在转型云组织的路上高歌猛进的海尔似乎想得明白。他们的三大平台主之一、高级副总裁、CFO谭丽霞告诉我，搭建平台和运行平台也需要一种领导力，其实挑战并不比直接管理团队来得少。
“平台领导力”究竟是什么？
我们可以把这种支持底层决策的领导力叫作“平台领导力”，那么，这究竟是一种怎样的领导力？
第一是充当平权象征。领导者需要收敛自己的父爱主义情结（尤其在中国这样一个被儒家文化浸染的社会），压抑住自己那只“看得见的手”，相信员工的智慧，有胸怀与员工分享利益。领导者应该明白，基于最大善意的干预也会带来最坏的恶果——员工失去自主性，变成领导者耳提面命的工具。领导者应该释放一种平等信号，让所有的员工相信自己有充当“创客”、充当自己CEO的事业空间。要做到这一点非常困难，诸多企业都是老板们作为领导者一手一脚打下的江山，要让他们放低姿态，把遥控器交到员工手上，还要和员工分享利益，他们不会舒服。所以，很多时候，他们释放的平权象征更像是一种“与民同乐”的作秀。
第二是洞察人性和设计游戏规则。领导者要在云组织内制造更多的连接，需要激活个体的动力。在工业经济时代，这种激活通过建立领导者与个人的强力联系来实现，员工是在为领导者做事，而在互联网时代，这种激活通过建立公平的市场化回报机制来实现，员工是在为自己做事。人性本无善恶，利己主义倾向是天生的，只要设计好市场交易的基本游戏规则，让其在平台获利之外有利可图，员工之间的互动就能带来最好的协作和产出。
第三是要建设企业的资源池。要成为平台，企业需要有资本，这些资本不一定是现金，更是企业的各类资源。说直白点，你让员工在你的平台上当创客，他为何不离开自行创业，为什么要分给你一杯羹？市场没有免费的午餐，所以，要搭建平台，首先要看你企业有什么“资源池”吸引创客过来。领导者在这一过程中，实际上是在建立企业的平台优势，具体布局哪些领域，就非常考验领导者的能力。
第四是要用风投的嗅觉进行播种收割。当企业成为了平台，创客也开始运营自己的项目，企业又面临一个选择，平台的资源是有限的，究竟投入哪些项目？好比马云为了做强淘宝平台，率先扶持了一批“淘品牌”，而后，这些“淘品牌”的强大不仅繁荣了平台，也为阿里带来了更可观的收益回报。所以，这个时候的领导者需要具备风投一样的嗅觉，能够在最有希望的项目上及时投入，并在合适的时候收割。管理
（本文作者系本刊业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：庄文静
路径篇
组织情商之父 哪些领导者在面临淘汰？
当今世界许多领导者的成功，其实正是来自于其权威性所面临的挑战。
文/本刊记者?李靖?译/曾莉
中国企业的领导者正处在大淘汰的前夜。
因为传统的中国式管理模式，其领导力风格更适合科层制，但如今的企业随着用户需求的多变和碎片化，需要越来越扁平化、柔性化转型，否则企业将难以生存。但这个转型过程中，组织内的人与人关系，也越来越从纵向的身份隶属关系，向横向的平等和合作关系转化。
这对其固有的领导力风格构成了重大挑战，淘汰也在加剧。那么，从组织情商科学的角度来看，领导者具体该如何做，才能完成领导力转型？让我们听听“组织情商之父”史蒂文?斯坦先生的对此有怎样的建议和体会。
怎样的情商特质易失败？
《中外管理》：员工从“受控制”状态到“失控”状态，您认为这个过程对管理者的哪些方面构成了考验？
史蒂文?斯坦：从传统的层级管理风格转变到合作式管理风格，无论对于管理者还是对于员工，都十分有挑战性。
对于高管而言，总会害怕放权，这通常与信任有关。相信别人知道怎么做和什么时候做对的事，确实不容易。许多传统管理者害怕放权后员工不干活、开小差，或者该做的事不去做了。如果管理者采取的是放任自流的领导风格，那么这种事情就会发生。
给员工松绑确实有一些风险，在组织层面和个人层面上都对领导者提出了挑战。在组织层面上，必须建立相应的规章制度来保证员工在正确的时间框架内做该干的事。在个人层面，领导者必须愿意放手，信任但是要核查。
员工需要得到明确的目标以及为实现目标所需的工具和支持。如果得不到恰当的指导，他们就可能置组织所需于不顾，变得散漫，这也正是管理者害怕看到的。
《中外管理》：在这种转型过程中，具有何种情商特质的管理者更容易被淘汰？又有什么情商特质的管理者，在这种转型中更有优势？
史蒂文?斯坦：在这种领导力转型过程中，需要管理者具备一系列的情商技能，缺乏其中的任何一种都会增加失败的风险。
其中，不能有效控制冲动的管理者可能是最先被淘汰的。因为太过冲动，会使他很难耐心地应对这种变化所带来的试错和波折。
要想成功地完成组织风格的转型，管理者需要具备良好的自我察觉、人际关系、压力管理、灵活性和乐观精神等情商素质。
良好的自我察觉赋予你了解自身优势和不足的能力，这会提升你知动知止的成功率。没有一个管理者具备他的下属们所拥有的所有技能。所以，在这个阶段，管理者放弃无谓的自尊自大，注意倾听他人是非常重要的。
领导者也需要良好的人际关系技能。这将帮助你获得员工对你即将推行的变革的认同。员工通常害怕变化，以及变化将给他们工作带来的影响。你的人际关系技能将使你能够不带威胁地将变化的信息传达给员工。同时，这种变化会令人紧张，而且很可能会出不少错，所以，压力管理技能也同样重要，它会帮助你顺应变革中的跌宕起伏。
灵活性也非常重要。不灵活的高管们不能完成所需的转型，因为他们习惯于固守旧习。转型的成功需要良好的灵活性和迎难而上的意愿。乐观的管理者更容易成功。如果你看世界的眼光是专门寻找什么可能会出错，那么错误极有可能就会发生。而保持乐观则能赋予你盯紧目标、看到变化所需的能量。
管理转型中的情商支撑
《中外管理》：管理者要适应这样的管理环境变化，您有哪些具体的组织情商建议？
史蒂文?斯坦：管理者需要去开发、优化这些情商技能。首先要做的是提升自我察觉能力。我们使用EQ-i情商测评来为管理者提供一个关于他的优势和不足的准确造影，随后我们会根据测评的结果，为每个管理者制定具体的情商提升计划。
我通常会建议管理者首先制定出他们希望实现的变化，把目标细化。他们可以是财务目标、生产目标、创新目标等等。争取到所有高管对你目标的认同。接下来你将不得不跟其他所有的管理者沟通你的这些目标，一对一地沟通或者开小会。在这个时候，你有可能需要就某些目标进行谈判，让其他管理者感到自己参与了目标的制定。
管理者应该保持灵活性，因为这种变化会带来许多挑战。如果正在经历这种变化的管理者能有一个来自组织外部的值得信赖的教练或顾问与他讨论这个过程，将是十分有帮助的。在你实施这些组织内部的转型时，你需要有一个客观的声音来不时查验你的感受和体验。
《中外管理》：您认为在这种领导力转型中，员工自身是否也需要做情商方面的调整？具体该怎样调整？
史蒂文?斯坦：在适应变化方面，终会有一些员工比另一些做得更好些。已经习惯于某种工作方式的长期员工，面临的挑战可能会最大。年轻的员工更可能适应得快些。在对自己的工作拥有更大自由度的同时，更多的压力也会随之而来。虽然现在你对如何完成你的工作有了更多的选择，但要记住，完成工作的时间表并没有变化，而且出色完成工作的压力现在是在员工身上了。
具体来说，员工将需要更高的压力管理能力，以及良好的沟通技能，特别是坚定果断的能力，还要让他们的老板知道他们的工作进展如何、遇到了什么样的阻力。灵活性对转型中的员工也同样重要，因为他们需要适应新的工作氛围。
乔布斯是最好的领导力转型样板
《中外管理》：美国的管理者是否经历过这样的领导力转型阶段？
史蒂文?斯坦：在美国和一些其他国家，许多组织已经经历了这样的变革。在西方，员工更可能会对微观管理风格不满，比如：被事无巨细地告知如何做他们的工作，以及被不断地指正。尽管并不是所有的领导者都善于转型，但那些对转型驾驭得好的管理者，总是无比抢手。许多公司现在都在绞尽脑汁招募那些可以激发员工动力、提高创新力的新型领导者。
现今这个星球上最具价值的公司当属苹果公司了，关于乔布斯本人和他死后苹果的变革我们都已经听说了很多。在有关他生平的书籍中，最有意思的是最近出版的《成为乔布斯》（作者：Schlender和Tetzeli）。书中这样描述乔布斯在被他自己创建的苹果扫地出门前，以及他在随后创立的NeXT公司的管理风格：“乔布斯对插手每件事的那种令人难以容忍的欲望，比如把那两万个决定都要做对，把每个人都弄得畏首畏脚。事实上，在他职业生涯的这个阶段，乔布斯还不知道如何用一种系统的方法优先顺位，这种微观管理风格就是一个明显的例证。”
但是，当他接管了Pixar公司后，乔布斯从原有的管理团队那里学到了不少。在Pixar，他在微观管理上插手变少的一个原因是，他以往自己创办的公司都是在计算机软硬件行业，而Pixar则是做他几乎不懂的动画。对于乔布斯来说，学会站到后面，让有能力的人管理，是一个重要的学习经历。
乔布斯在非常成功的Pixar公司（当他重返苹果时把它一并收归了苹果）的管理风格，包含着这样一个信条：“雇佣在某些方面比你强的人，同时还要确保他们在你犯错的时候能给你指出来。”
在他重返苹果时，乔布斯带给苹果公司的这种文化变革，现在被认为是公司成功的一个传奇。因为他能够把一个走下坡路的公司，通过改造它的文化使之成为当今世界上价值最高的公司。
《中外管理》：目前美国管理者的领导力风格转型现状怎样？以您的观察，美国管理者在这种转型方面，有哪些做得好的地方？还有哪些有待改进之处？
史蒂文?斯坦：在美国，管理者领导力风格转型的结果也是喜忧参半。我们见过领导者的成功和那些做得非常好的公司，同时，也见过在困境中挣扎的公司。
做得好的公司，首先是认识到了这些关键领导力技能的重要性。他们选择了最好的领导者或者引进了专业教练，来帮助他们站到更好的领导者地位。他们还在组织内部，设立了高潜质领导者（HPLs）项目，给参加者特殊的任务和挑战，并支持他们获取更进一步所需的领导力技能。
通常来讲，做得好的公司都是有计划而且主动作为的。做得差的公司则是被动的，认为他们仍可以继续用过去的老办法来运营他们的组织。
被挑战的领导者更易成功！
《中外管理》：中美的文化背景有较大差异，中国文化受儒家文化的影响较大，更强调人与人之间的纵向身份关系，您认为在进行组织情商的转型时，有哪些需要特别注意之处？您的建议是什么？
史蒂文?斯坦：中国公司从儒家文化中的受益，是相信人都是可教的、可以进步的，通过个人和公共的作为，特别是自我修为和自我创造可以实现圆满。但儒家带来的挑战，来自它的这样一个信条：超凡入圣者因其道德的纯净而应被服从。而在企业管理中，虽然尊重上级很重要，但这不意味着他们是正确的。
在当今世界里许多领导者的成功，其实正是来自于其权威性所面临的挑战。
还是举乔布斯的例子。他当初被赶出苹果，就是因为他的叛逆不羁，置他人于不顾。经过了在流放中的学习和成长之后，他变得更善于听取别人的意见并能认真采纳，在与别人相处和听到新想法时也变得更有耐心。许多将苹果带回成功轨道上的伟大创意和方向，都出自与乔布斯共事的高管团队。在提出建议、带来新想法、实施新流程方面，在苹果公司没有人因层级而受到限制。管理
（本文译者系情智东方(北京)传媒科技有限公司创始人）
责任编辑：邓纯雅
解惑篇
领导力的彻底转型意味着全面放权还是及时监督？绩效考评到底是否有用？领导者到底该如何激励每一员工？
挑战领导力转型的5大误区
文/本刊记者?邓纯雅
作为宝宝树，这个全球最大访问量的垂直母婴网站的创始人，王怀南的职场经历不是一般的丰富，清华毕业之后就去美国深造，在美国曾经就职于麦肯锡以及宝洁和雅虎，回到中国，他是谷歌最早的一批高管，谷歌的中文译法就是他最先确定的，而从2007年开始创立宝宝树后，他再次变身为创业家。
可以说，他的职场经历跨越了领导力转型的不同阶段，从世界级的巨无霸公司到如今的小而美公司，他自己一直信奉“主动改变就是最好的成长”，而对领导力而言，他有很多感悟也有很多思考，但此刻，他特别想要推翻一些关于领导力的认识误区。
误区一：领导者就是最关键最重要的决策者？
王怀南认为：这其实是影响很多企业持续发展的重要原因。特别是在如今高速变化的互联网时代，人人都在呼唤个性，都在追求成就感，如果领导力还是将自己供奉为“神”，则有可能领导者一松懈或者一离开整个企业就要垮台。
而只有从信奉自己的能力，转变成信赖团队的力量，鼓励团队中每个人都去激发潜力，才能获得持续的生命力。
海尔作为传统行业的代表性企业就在完成这个转变，打破中央集权，改变中央分配的创业模式，以事业部和项目为核心，发动企业内部的创客力量，这与其说是运营模式的改变，不如说是张瑞敏对于自己使命和责任的全新定位。而在BAT的三家比拼中，腾讯为什么能后来居上，就是在于领导力的重构和真正实现互联网化运营，以产品为导向，以客户为核心，马化腾作为企业一把手反而很少彰显自己，他彰显的是整个团队和集群的力量，这一点非常重要。
国外有一篇文章很有趣，是一位知名投资人转发给我的，文章中说，经过调查，创始人能力最强的地方未来恰是组织最弱的地方，原因就在于你自己很懂行很能承担，别人就无法参与进来，这个部门也许就会不断弱化，这其实正是一个组织和领导力成长与发展的悖论。
误区二：领导力转型就是每个人都要不断晋升，必须独当一面，每个人都是领导者？
王怀南认为，这种想法过于理想和温情，企业毕竟处于高度竞争的环境，就像如今的阿里巴巴有超过七万名前员工，企业内部其实是在不断吐故纳新的，有人成长很快，有人就会遭到淘汰，这很正常，但需要制定一个相对公平的环境完成这个淘汰和晋升。所以领导力转型并不是要打造一个没有失意者的世界。
同时因为组织更加扁平，人们晋升的空间反而有限，事后其实要追求横向的发展，或者说是追求自己内涵的开拓，这也涉及自己的定位，你不能做团长但也可以做一个很好的排长。以前宝洁这样的大公司提倡“不升职就走人”，这种做法如今看来太武断，如今的组织架构比如很多互联网公司只有三层，你怎么能随便升职呢？
认清了自己的长板和短板，才明白独当一面是不现实的。如今企业更需要合作，因为流程其实更加复杂，外部变化很快，你不积极应变就会被他人所替代，这其实是很恐怖的。此外，我们很欣赏谷歌，给予员工20%的剩余时间去做自己的项目。但仅仅三周前，谷歌内部发布规定，这些业务项目如今都有期限规定，一定时间内完不成或者没有商业意义，就可能会被迫停止，企业不可能无限期满足员工的个人需求。我们常常学习国外企业，但往往只看到一面，企业不是伊甸园，必须有纪律和绩效的存在。
误区三：领导力转型就是去KPI。
王怀南认为，很多人认为绩效考核是不好的，会制造很多不公平的现象，但绝对的没有绩效考核肯定也是不行的，就像刚刚我们说到鼓励创造力也必须有纪律一样。而所谓的去KPI也只能在某些部门和特殊的人员实施，不可能全员都如此。但同时，我们也需要注意，领导力转型其实意味着企业的组织架构和管理模式都在改变，绩效的指标肯定要跟着变，不变就会引导到错的方面，你也需要有长期和短期的绩效。
特别是当今时代，我们的客户和市场力量更加强大，你的绩效指标必须不能只是根据高层的想法和决策来制定，你要看看员工的综合实力，特别是外部市场的反应，这才是最重要的。如果客户对你所认为的优秀员工根本不买账，这不是很可怕吗？又或者员工为了实现一些不合理的指标最终伤害了企业的长期利益。所以指标必须是动态而及时变化的，领导者和下属也需要及时沟通和互相影响，而非仅仅是自上而下地做指标。
误区四：领导力转型意味着领导可以绝对放权？
王怀南认为：这是大错特错的认识，虽然领导者不能仅仅按照自己一个人的想法去经营企业，但领导力转型不仅不是放权，其实对领导者本身有了更高的要求。我们看到世界上真正成功的好多企业，比如亚马逊，比如星巴克，企业转型的每一步都是在领导者的精心运作下完成的，领导者和自己的企业要保持共同成长。最关键的是，你是否有自我反省能力，我觉得这是对领导者最高的要求。
自我反省其实就是，你在看整个组织的过程中，是否能及时发现错误，找到错误源头，并及时纠正。所以我们也许不会去履行一线业务经理的工作，但我们却需要为企业的错误和风险负责，我们不仅抬头要能看见未来，低头也要能及时自省。上MBA固然重要，从哲学和思想上武装自己，对中国的企业家来说更重要，更好地读懂自己，读懂人性，领导力才会发挥的更好。
误区五：领导力转型的最终方向也许会促成公司内部的分化？
王怀南认为：这也是很多企业家在面临转型时最担心的问题。其实大可不必杞人忧天，组织在长大，作为一个发展的大平台，必然会诞生新的业务部门，业务部门之间也许管理模式不同，文化不同，甚至于价值观都有所出入，这其实并不是公司的分化，而是更加垂直深入的发展。对于最高领导者而言，其实要完成的是从直接管理者变成过程和目标的监督者，此时，大胆放权的关键不仅仅没有风险，还能真正鼓励创新。比如宝宝树做了一个电商网站，连办公地点都不集中，就是因为怕互相干扰。当前易趣在中国为什么没有做好？就是因为不够放权，但什么时候该放，什么时候不该放，什么地方该放不该放，都需要领导者审时度势地拿捏。再比如雅虎，如今面临的境地也是放权不够，所以不能鼓励创新，所以才会被更加放权的谷歌所代替，这是非常现实和残酷的。对于领导者而言，这是一场持续的考验。管理
责任编辑：李靖
领导力
转型案例
IT行业
庞大的团队，繁杂的业务，小米却号称自己在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI，组织架构简单得惊人，不做PPT，没有工作报告和年终总结。如此，小米的“轻管理”是怎样实现的？
小米黄江吉 领导力进入“轻管理”时代
采访／本刊记者?邓纯雅?谢丹丹?文／本刊记者?谢丹丹
2015年，小米成立五周年。在第五轮融资后，公司估值高达450亿美元，成为全球估值最高的未上市公司。据雷军预测，按照既有速度，小米今明两年将有机会进入世界500强。如果这个目标得以实现，小米将成为全球最短时间进入世界500强的企业。
3月31日，在米粉节五周年沟通会上，雷军发布了包括女神手机、红米手机2A、55寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。
如此庞大的团队，如此繁杂的业务，这样一家公司却号称在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI。小米的企业组织架构简单得惊人，核心创始人——业务负责人——普通员工。小米内部没有PPT，没有工作报告和年终总结。
这是如何做到的？
在小米副总裁黄江吉看来，小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型公司，小米团队把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。
小米是如何做到“轻管理”的？
聚焦最重要的业务
“很多人问我，当团队变得越来越大的时候，你会怎么办？我的回答是，小米只做一家小公司。”黄江吉对《中外管理》记者说道。
企业为什么需要那么多层级的管理者？因为公司发展快，开展了越来越多的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务越复杂，就能创造出更好的产品呢？
从微软走出来的黄江吉对此深有体会，不一定！
一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要的事情。
但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人手？那样就可以同时开展好几项业务了。
如果一个创业团队一开始有10件事情想做，团队却只有10个人的时候，他只能聚焦。但是当团队扩展至40个人的时候，理论上可以同时做四件事情。但事实上，管理者从10件事情中选出一件，比选出四件事情要更加严谨和慎重。同时，40个人同时做四件事情时，由于大家都不急于完成，最后这四件事情所耗费的时间，反而比团队只有10个人的时候要多。
所以，在黄江吉看来，小米要做的就是聚焦最重要的业务，永远维持创业团队的规模，只做一家小公司。
这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面，即手机、平板；电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。在黄江吉看来，“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。
聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒，不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层的管理人员。
领导者也是最牛的产品经理
而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。
1.领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。
一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢？在领导者完全搞不清楚风口，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候。
在众多业务中，找到最重要的事情去做，这对领导者的眼光、对大局的的判断能力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口，只做和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断，这也印证了雷军那句著名的“站在台风口，猪也能飞起来”。
2.领导者必须是业务高手
很多企业一把手，常常以为找到某一个领域的人才，就可以将某些业务放手不管。这在黄江吉看来，只不过是懒惰的借口。“很多老板认为，把业务交给管理者去做，他就去想别的更重要的事情。但试问：这是你的主业，如果自己的主业都不参与，谁去参与呢？”
如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极致。在国外，很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。
领导者成为业务专家，也会让员工更加明白一把手的重视程度，从而更加专注手头的工作，这是一种自上而下的专注度。
3.领导者必须高度参与业务
在传统企业里，一把手往往只做大致的战略规划，让底下的人去执行。自己却并不参与这个过程，但最终却是结果的评判者，显然有失公允。
但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到和用户的互动中去。
黄江吉认为，如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。
“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。
据媒体报道，创办小米四年来，在每周一9∶30到13∶30这个时间段，雷军都只做一件事，即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论——如何把产品细节做得更好。
用户反馈倒逼管理改进
有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求，小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。
从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一个小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。
小米论坛每天新增12万个帖子，经过筛选，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证。
通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。
因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。
在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年终总结。
每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些产品功能，通过升级他都一清二楚。员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复，黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年底的时候，通过书面的形式集中反馈。
同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即作决定。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一个小时来讨论，就可以立马作决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。
不仅如此，更甚的是，外界一直盛传小米无KPI！
那如何对员工的工作进行考核？
对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工考核，只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪一个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度，而非一层一层传递的工作报告。
而在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。
“我认为新一轮的企业管理就是‘轻管理’，如果管理者还无法实现的话，要么就是业务太复杂，不够聚焦，要么就是领导者还不够投入。”黄江吉对《中外管理》记者说。管理
责任编辑：邓纯雅
小米其他高管如何看小米的领导力
小米联合创始人黎万强
尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户，让用户参与，让他发表自己的意见，参与其中；尊重员工，从管理架构上，管理风格上给普通员工足够发挥的空间。
所以，“参与感”被引入到了自己的服务体系中去，让每位员工都有机会发挥自己的聪明才智。
小米售后团队专门推出了一款名为“点滴系统”的内部App，来激发内部员工的参与感。小米售后的员工可以用它随时提交服务改进建议，小米总部会有一支包括张剑慧在内的五人运营小组，其中只要有三人对建议点赞，就意味着其被采纳，任务会迅速下达，并分发到相关的成员，一般几天后就会实施完毕。
一旦某位员工的意见被采纳，系统就会自动发放米兔、小米配件等做为奖励，而所有的流程完全透明化，任何人都可见，由此激发了小米内部员工的参与热情，据了解，点滴系统现在每月都能收到上百条建议，其中被采纳并实施的有数十条。
MIUI研发总监李伟星
反思MIUI的成功之道，小米的放权式管理起到了关键作用。
“MIUI团队跟其他公司不一样的就是他们的职能分布没有那么的明晰，没有确定谁只能做某件事。以产品为例，在微软是负责人决定功能该做成什么样的，下面的产品经理会去细化这个工作。但在MIUI是所有人一起参与前期讨论，有经验的开发者也好、测试也好，都会参与，讨论这么做对不对，如果这么做，具体该怎么实施，等等。整个团队一起群策群力，这跟大公司不一样，大家的感觉是在做一个伟大事业，而不是感觉自己在做一份工作。”
小米联合创始人洪锋
一些人对小米的“去KPI”管理理解有误区。
实际上，没有KPI并不等于没有目标，我会和员工沟通我对他的期望和目标。但是我们不会提出具体数字，达到就给多少钱，超过20%就给200%的钱，只做到80%就没钱，我们不会做这样的事情。而员工年底的评估，主要是由主管决定。之后我肯定会跟他们沟通，沟通中最重要的一个问题，就是怎么样让大家能够进一步地成长。
小米客服高级总监杨京津
对于小米的目标管理模式，无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多。
“呼叫中心是一个人员和知识比较密集的部门，每天不停地在应对很多客户的突发事件，天天处于高压状态下，后来阿黎（黎万强）一直说，作为客服部门的负责人要学会放松，一堆的事情都要做好，但是能不能把一件事做到极致？很有可能它就让客户留下深刻的印象，你这一点服务就能成为你的服务品牌。如果说小米客服有不一样的地方，老板与管理层在这一点上能达成共识是第一个主因。
坊间都说，小米内部是没有KPI的，我要特别声明一点，老板的确没有特别明确的数字指标，但他每次开会的时候都会问：还能更好一点吗？还能更好一点吗？我觉得这种无形的期望，远比有数字的KPI压力大得多，挑战也要大得多。所以我每天自己在琢磨。坚持两年多后发现，做事思路变得更纯粹一些了，变得习惯于跟自己比：我今天能做到50分的水平，明天能不能做到51，后天能不能做到52，这是逐步沉淀的一种状态。如今，我们有了很轻松地专心做自己事情的状态。”管理
（内容提供：润米咨询创始人、《互联网＋小米案例版》作者刘润）? ???编辑：邓纯雅
领导力
转型案例
标杆人物
任正非领导力的智慧源头
我们能够从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质。这七种品质，实际上是老子在《道德经》第15章对得道高人的描述。能够安心“头拱地”的人，都是得道高人。
文/王育琨
华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。华为一家的盈利，比二三四名加在一起还要多。当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话说：华为还担不起世界领袖的担子。一如古人说：“势无常也，仁者勿持。势伏凶也，智者不矜。”任正非的领导力，在当下华为的大转折之中显露无疑。
当梦寐以求的画面就在现前时
当一直梦寐以求的画面就在现前时，任正非诚惶诚恐。首先想到的，过度自信会毁了华为！一个从公司创立之初就设定的目标一旦实现了，旋即，一种倒下去的危险却抓住了他。他立刻思谋摆脱这种命运的路径和方法。这种潜意识的条件反射，几乎成了他的特质。
从小在逆境中生长的任正非深知，厄运和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。他洞悉生命的律动：一旦华为失去了谨慎、敬畏、居敬、谦卑、包容的品质，就会一夜之间倾倒。
任正非的七种品质
任正非的讲话，首先提起了瓦萨号的典故——因国王的好大喜功和暴躁，虽然建成了17世纪装备最全、武装程度最高的战船，但处女航出海10分钟就沉没了。任正非是在借瓦萨号警醒自己和华为团队。他深知，华为一飞冲天，稍一疏忽就会栽下去！华为团队需要保持七种品质。七种品质不是义理逻辑上理清楚就行了，那是一种修之于身的功夫，是一种生命的活跃状态。
品质一：谨慎。
在今天的数码生态时代，一切都在变动不居之中。任正非对这样一幅画面，心存敬畏。他生怕他的团队，因为登上老大的位置而合不上数码时代的旋律。他说：“我们要接受‘瓦萨’号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门是多余部门、流程是多余的流程、人是多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程”。
任正非深知，天性的自由需要谨慎来护持。现实中的人们，常常事情就要成功了，却不可挽回的失败了。关键就是缺乏这份谨慎。一如老子所说：
“民之从事，常与几成而败之。慎终如始，则无败事。”
品质二：敬畏。
得过两次抑郁症的任正非，头脑中有一幅恐怖的画面：绳索捆绑住了自己的天性，循规蹈矩浑浑噩噩一生。他生怕在数码时代的大变革中，因为满脑子的标准尺度，把生命中许多创造性的力量束缚住了。
任正非有自己的灵魂旨意，他相信每一个人都有灵魂旨意。他在华为一项最重要的工作，就是唤醒每个人的生命意识，让每个人有良知，并绽放自我超越的天性。每个人内心深处的良知会把握“为善无近名，为恶无近刑”的底线。如果一味顺着自己的喜好，不顾惜公司整体力量，不顾惜周边人的利益和感受，看上去是顺应天性，实际上是为恶。
人在做，天在看。当今在强烈的贪欲激荡下，人们忘了敬畏。敬畏一个事物的本真和天性，敬畏自然形成的条理，就不会伤害到我们的身心。一切事败，多出于轻慢，一切轻慢皆是少了敬畏。
品质三：居敬。
适应数码时代的大变局，适应今天的“班长战争”，华为要做一个根本性的变革：让听到炮声的人呼唤炮火！这是一种深切的合规意识，即合上数码时代混沌灰度的法则。
这个时代通行的生命法则是：“无依则生，有一则活”，对一事一物、对一人一言都有一种刻骨铭心的居敬品质，一种对人对事心存敬意的生命状态。犹如到人家做客，合乎人家成文不成文的要求。让一头狮子闯进瓷器店的做法肯定不行。合规意识是一种恭敬心，渗透到行动的方方面面，也是诸种关系的润滑油。而对于公司和社会的运行，合规意识的居敬尤其重要。
品质四：精进。
任正非时时刻刻念想着精进。聚焦当下，聚焦有限生命的瞬间，聚精会神于当下现场，无限的可能性就出现了。甚至无穷宇宙的奥秘，都在当下的精进了。这样你也就拥有了勇猛精进无限的驱动力。任正非要给他的团队注入这样一种勇猛精进的力量。他说：
“面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点消耗太多的战略竞争力量。成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，就有希望做到不可替代”。
压强，聚焦，勇猛精进。精进只在当下。在这个毫无保留地投入当下的过程中，你会体会到一种奇妙的力量在你身体上集聚和汇涌。那是一种美妙的体验，一种一个个极限突破后的爽朗。
品质五：素直。
“无依则生”的任正非并不是一无所依。他凭借素直连通员工、客户与未来。
素直，是指做人做事不弯弯绕的纯粹。人们做事，常常拘泥于许多结论、框框和假设。结论与假设，有着很强劲的逻辑，我们就被那些逻辑给拘押了。
素直，可以与万事万物的机理相通，也就是随顺自然。纯然以他人心为心，以万事万物的心为心。
任正非看重素直。他把素直当做了胜利的基础。素直在华为有具体含义：“我们持续成功的三个要素。1.必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。2.我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。3.要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习”。
作为华为的领导集团，必须是开放的，必须是无私、无功、无名的践行者。一遇事，私我就出来弯弯绕，那就当不了领导。必须是像孩童那样打开心扉拥抱世界真相。
品质六：广大。
人有了素直，就一定是广大的。不素直，不广大。广大了，必素直。广大，也就是不为一己的私利、功德、名声所侵染。任正非已经站在了行业之外看行业，有了不一样的生命自觉：
“我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献”。
在任正非话语的背后，有一种自然的美。寡头习惯于维系垄断。维系垄断传统的手法是掌握一大批Know how的专利，给通行的管道设置一些别人无法拆解的障碍。任正非素直，他看到的是在一片混沌之中的实相：共融与共享。除了共融与共享，没有人可以垄断。
任正非有一颗广大的心，他可以跳出华为、行业、国家，俯瞰数码时代大系统的演化，那是一幅涉及文化、哲学等领域深刻变革的大画面。
一如老子说：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”
品质七：包容。
任正非曾经向国企保证要好好做，但国企容不下他。一个44岁创业的中年男人，一个历经人生冷暖的灵魂，来到了人生的正午，有了别样的视野。他豁然顿悟，生命力与生命的光环全然是两回事，回归生命力，就是回归原初“柔软的中心”。由这个“柔软的中心”，苦难和资源，恐惧和喜悦，危险和契机，都可以被觉察、包容和接纳。任正非说：
“我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，看那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，是假的”。
常人只看到任正非火暴的性格，偏执狂似的创生，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝对不会是沿着一条既定的坦途走大道就行的。
一如走钢丝的平衡，任正非不是按照既定的模式或套路，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。
马有四种。最上等的马一看到鞭影，就知道主人的心思是快还是慢、向左还是向右，次等的马要等到马鞭接触到皮肤表面才会知道主人的心思，下等的马要等到感觉皮肉痛了才会跑，而最下等的马则非要等到痛入骨髓才会听话。
一般都会以为最上等马最好。它最有方向感，最具备使命感，是第一等大才。可是当真如此？好训马师都知道，最劣等的马最好。第一等大才到达一定的瓶颈，就难以突破。而最劣等的马，最劣等的人才，经历过苦痛，反而反者道动，愈加坚挺。
当你下定决心要做企业时，你会发现，最下等的马才是最有价值的。故此，最上等的马有时就是最下等的马，而最下等的马有时就是最上等的马。所以谈到有价值人才的时候，我们不能说“他资质很棒”、“他资质很差”这一类的话。
上面，我们从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质——如履薄冰，严密周祥的谨慎；如登高峰，慎终如始的敬畏；如做贵客，进退合度的居敬；如泄瀑布，积极向前的精进；如大草原，抱素守朴的素直；如旷山谷，空虚无边的广大；如初混沌，无所不容的包容。
这七种品质，实际上是老子在《道德经》第15章对得道高人的描述。能够安心头拱地的人，都是得道高人。老子说：
“古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮，若冬涉川；犹兮，若畏四邻；俨兮，其若客；涣兮，若冰之释；敦兮，其若朴；旷兮，其若谷；混兮，其若浊。孰能浊以止？静之徐清；孰能安乃久？动之徐生。保此道者，不欲盈。夫唯不盈，故能蔽而新成”。
老子在这一章提出了圣人需要修持七种品质与两种能力：谨慎、敬畏、恭敬、精进、纯朴、广大、包容，以及化浊为清的沉静力和破堕通变的创生力。管理
（本文作者系清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任）
责任编辑：李靖
?管理点评
恪守“慈爱、极简、自在”父母传承的三宝基因，成就人才、成就“一针刺破天”的产品，是任正非“从延续民族文化血脉开拓中前进”的独特方式。
点评人：清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨
领导力
转型案例
住友 深度垂直构建全新领导体系
服务业一个纵横交叉的矩阵，一个随时沟通的网路，企业的架构变幻带来的是领导力的解析与重构，而最高管理者则成为真正的最重要的“客户”。
文／本刊记者?邓纯雅
成立不到8年，如今已经拥有600多家门店，4个独立品牌，住友的发展在经济型酒店行业中可谓一路狂奔，大有后来居上的架势。
由美国著名酒店业杂志《Hotels》评选出来的世界酒店集团最新排名，住友酒店按照综合指数全球排名84名，按照酒店数量全球排名36名，也由此成为中国经济大省浙江省内最大的全国性酒店连锁企业。
对于这样的高速发展经历，创始人也是集团的领导者朱晖坦言，正是解放了领导力才获得了意想不到的生机与活力。
把握终端领导者——“店长”
“我们其实是行业的新兵，2007年底才开始做第一个布丁酒店，外观很酷，房间非常小巧精致，价位不高，主要针对的就是18-30岁的年轻族群。但我们主打的是高性价比的服务，用的是宜家的家具和苹果的产品，而且环保时尚。我们最初的商业模式一直没有改变，这也影响了我们的管理方式和企业文化。”朱晖认为，他们的商业模式是紧紧围绕年轻消费者，员工包括店长很多人都是85后，所以企业文化的主旨就是简单干净。
在这个基础上，每一家店的管理都是极度扁平的，店长就是他口中的“住友之母”，所有的高管哪怕是企业的COO都是由店长提升和选拔出来。朱晖觉得，这就是好比在军队中，班长是军中之母，在需要冲锋陷阵之际，他们永远要跑在最前面，所以他们会担负更加重要的责任。这种模式其实与如今日本知名的服装企业优衣库做法异曲同工，都是发挥一线管理者的最大效能。在住友内部还有一个特殊的轮岗策略，让一个店长到不同到区域和店面去工作，最终就能积累更多的经验，从而才能成为更高层的管理者。这和传统酒店店长长期驻扎不同，真正做到了符合连锁经营的规律。
“想做一家生产好公司的公司”
在住友内部，除了非常关注一线工作人员之外，就是要为高层管理者创造一个真正能够发挥的平台。住友的四个品牌各有负责人，朱晖觉得他们像是合伙人一样发挥着各自的独立性与主动性。全国的重点城市有10个区域中心，除了人力和财务等行政职能部门是统一提供服务之外，业务线是完全独立竞争的关系，好像一个一个小家庭，基本上各自为政。而他自己则会在每年都拜访一次这些重点城市的的区域中心，和值班经理以上的管理人员进行数个小时的座谈。谈的内容有时会很丰富也很有发散性，比如他最近学习了哪些特别有意思的管理理念，同时也会回答员工和管理层的一些问题。但在平时，他选择了彻底放权。
之所以这么做，在于有一次他问了柳传志一个问题。
当时，他去参加一个联想内部会议，听完柳传志的演讲，他问柳传志：联想究竟是做什么的？有这么多产品和方向，如今连农业和投资都涉及了，其战略方向到底是什么？柳传志告诉他：“我想做一家生产好公司的公司。”
一语惊醒梦中人。朱晖发现，传统的酒店行业，总会面临人才流失的窘境，特别是高端人才跳槽非常频繁，原因就是传统的升迁和管理体制以及薪酬激励措施，无法满足优质人才的不断成长的需求，最终体制的僵化也使得这些人难以发挥自己的才干。
想通这个道理之后，朱晖拍板，公司应该变成平台，高级管理者就是合伙人，内部内部按照市场化运作，和集团进行独立结算。但最终服务的客户还是同一批18-30岁的年轻群体，只是他们住宿的场景与要求不同，客户还是那些客户。“我们要做重度垂直，让高管成为合伙人，给予他们自由发挥的空间。”朱晖表示，如今有创业潮，就是因为很多人在原有企业感到了被限制和束缚，所以才会去创业，而只要在企业内部给予他们同样的平台和权利，他们也能做的更好。
正是基于这种理念，住友不仅迅速创立多个自品牌，就连自己内部的一些部门也开始进行独立创业。比如他们的酒店智能化系统因为做的很受欢迎，如今已经独立出去创造利润。
对于这一点，朱晖认为，企业的老总必须有心胸和格局，敢于给予别人更多成功的可能。就像他亲自去小米考察之后，感受最深的就是小米的“参与感”，就是所有人一起来完成事业的那种充满激情的互联网精神。如今，在住友内部，无论是平常的绩效考核还是选取优秀员工，都会注重外部指标，不仅仅是几个领导说了算，比如一些公司的员工最佳奖项都是靠微信投票产生，他们甚至鼓励员工到外面去拉票，这样也算是宣传了其个人事迹和公司文化。
老板才是“关键客户”
无论是从联想和小米那里取经，还是去国外考察，朱晖觉得，领导力的蜕变和转型绝非那么简单，只是这个时代毕竟变化很快，领导者必须有一种紧迫感和前瞻感。“我们的所有制度，所有文化，所有管理模式，最终是服务于客户的，我们的客户需求不断改变，我们的管理模式必将随之改变，作为领导者，我们必须成为主动变革的那个领头人。”朱晖再次强调。
同时，他对自己也有着更高层次的要求。在放权之后，他希望自己能够真正沉入市场去琢磨消费者。很多人看到的朱晖，似乎比实际年龄年轻很多，他开玩笑说：自己和90后其实根本没有什么代沟，反而特别能玩在一起。2013年成立子品牌智尚酒店之前，偶然的机会，他和朋友一起去酒吧玩，发现一个好玩的现象：酒吧里音乐轰鸣，有很多精彩歌舞表演，但很多台下的观众竟然视若无睹，依然自顾自在玩手机。他感觉到手机巨大的吸引力之后，觉得可以把智能硬件集中体验和使用用于经济型时尚酒店，这样的差异化模式一定能受到追捧。此后的业绩证明，他的眼光很准。对朱晖而言，中国的酒店行业其实非常缺少品牌忠诚度和个性，也没有太多鲜明的色彩，我们过度重视实际业务，却忽视了消费者到底需要什么。而一把手在实现真正放权之后，才能去思考到底该给消费者什么样的引起惊喜的特别产品与服务。管理
责任编辑：李靖
管理点评
研究执行力和永续经营多年，我们会发现，领导者的心胸与格局和企业的发展成正比，这个案例中，领导力其实是服务者和支持者的角色，同时他也牢牢掌控着这个企业的战略发展方向，此外更值得称赞的是他把控到了最核心的客户端，所以和传统服务业相比，住友的领导力转型才能更加稳健与富有生机。
点评人：北京国富创新管理咨询公司董事长周永富
领导力
转型案例
制造业
弘信创业工场 以服务来领导
“员工不需要对企业忠诚，只需要对事业忠诚。”李强之所以不拒怕“失控”，是因为当组织成员都依赖于你的支持和服务时，你就具有了不可替代的领导力。
文/本刊记者?庄文静
李强的每一次转型，都是把握了时代和市场趋势而完成的。而在每一次战略调整的过程中，其公司管理模式和领导力模式也在不断嬗变。
战略是无形领导力
和海尔从制造业转向平台化企业的转型战略相似，弘信集团2001年创业，2004年进入柔性电路板行业，在随后几年更是成长为行业领军企业。弘信获得了小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机龙头企业的认可，成为了合作伙伴。这也奠定了弘信由传统制造业起家的管理基础。
2006年，李强核心的创业伙伴杨真真提出，希望专心经营最感兴趣的融资租赁业务，并将其集团股权转换到弘信租赁，占其20%的股份以及独立的经营管理决策权。这一年，正是融资租赁业务开展得如火如荼的一年，同时有了弘信电子的成功，李强很快同意。生逢其时的弘信租赁很快在业内崭露头角，积累了大量的融资租赁、供应链服务等共性资源的能力。
2010年，弘信集团旗下已有四家核心控股企业，且都在业内很有影响。
此时，在创业热潮下，弘信集团董事长李强再次面临一个战略选择：是将弘信集团打造成多元化控股集团，还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场？
综合自己优势能力，李强再次选择战略转型。
“未来的成功企业一定是解决社会根本需求的”，李强对此法则深以为然。同时，当一个企业的战略选择顺应时代的发展和需求，也更易形成业界的领导力。
五年前，弘信集团提出了云创业概念，并开始了战略转型，并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在，平台上有两类企业，一类是弘信的参股企业100多家；另一类是创业空间的企业几千家，以及众多的外部资源方。
这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比，在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业，又如何愿意凝聚在一个平台上，去相互成就呢？如何让组织在“失控中自控”，形成强大的平台领导力呢？
回归人本的领导力
从控股者转变为参股者，对于领导力的挑战其实是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的话语权。但从人性的角来说，谁又愿意被控制、被领导？
“为什么要控制别人？归根结底是你对他人不放心。”李强对《中外管理》说。因此，弘信从创业之初，就是在建立一种相互信任的企业文化。而通过弘信电子与弘信租赁的成功，李强也愈发觉得：每个团队最大的梦想，除了实现财务自由外，还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做，虽然短期可能要付出一些成长的代价，但他们会心无旁鹜地去经营‘自己的地盘’，并把企业当成一辈子的事业，从长远来看是有利的。
“其实在各种组织里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去证明，从而形成影响力。我们将自己专业的建议和方案分享给企业，他们看到这些都是非常有价值的方案，人家自然会发自内心的愿意听你的，而不是说你靠组织的力量来强制。”李强有感而发，“未来的企业不是靠领导力，而是要靠影响力取得成功。”
因此，这也就给企业领导力找到了答案：你的企业是不是在尊重商业、市场和人性的规律，让企业更多的靠自身的影响力、个人魅力，让人甘愿追逐你，从而按你的方式去行事。而这种影响力的来源，也绝对不是权位、资本等，李强认为这要靠三个方面的的影响力：
第一，专业性，对整个创业过程的了解和驾驭能力；第二，成功的案例，帮助过多少人取得了成功；第三，是不是有胸怀。弘信作为平台主，实际上是服务者，要有耐心和胸怀，愿意分享和成就人，同时还能容忍创业者的主见。
这就是弘信的逻辑：领导力取决于你对他人的支持和服务能力，当他离不开你，你就具有了更强的领导力。而当用户都依赖于你的服务和产品，比如，解决了信息对称的问题，在一个平台可以获得资源、信息，实现合作，这样的服务提供商能没有领导力吗？如果你的服务，还可以解决交易成本过高、效率低下的问题，并且通过你的经验帮助更多的企业获得了成功，还会担心没有领导力吗？
同时，弘信创业工场作为“云组织”，随着平台上的创业企业、外部资源的不断增多，“选择值得互信的企业也更为重要。”李强说。因此，弘信在选择云创业成员企业时，也有自己明确的标准：1.高管团队有梦想；2.符合行业朝阳特性，在专业领域能力突出，有转型爆发的可能；3.领导团队有毅力、能坚持。这其实就是找对的人上车，而当有更多创业企业把事业做成，平台本身的影响力也就更强。
运营机制促进领导力形成
当企业文化与运营机制完全匹配，言行一致的去对待每个创业企业时，自然能形成更强的文化认同。弘信对于创业成员企业，一般都是通过参股、换股等形式进行利益分享。也就是说，虽然弘信提供了80%-90%的平台资源，但弘信只占10%-20%的股权。这样的股份结构，对于创业成员企业来说，就会因为有更多的自主权而非常舒服。
“作为云组织，首先要充分重视个人。现在，人在组织里作用是前所未有的重要，要尊重人性本身，不要用传统的理念试图去强制或者改变别人。”李强对《中外管理》说。因此，弘信始终在机制上强调“就是要以‘支持者’、‘服务者’的身份出现，而不是管控者。当给予创业企业更多的扶持、服务而非控制时，自然会赢得他们的信任和追随。
对于弘信来说，要从多元化控股集团的管理模式，转变为云创业平台，首先要在文化、机制和组织结构上做“大手术”。
像很多企业一样，弘信的转型也是从“大脑”开始的。那时，李强就像一个传教士，开始在公司的大会小会上灌输云创业平台的理念，以及战略方向和未来的愿景。起初，总部的员工还不是特别理解，因为在任何企业中，职能部门似乎是最不应该被市场化的机构。当总部的组织架构被一点点打破，管控部门减少，增加了了更多支持部门后，大家渐渐明白了：做平台就是做服务。在弘信的平台上，体现的是一个全面的服务、支持体系，创业企业可以在这个平台上找到创业所需的一切资源，这就是一个“创业整体解决方案的平台”。
李强特别爱举一个例子：云组织就像宇宙空间一样，蕴藏了巨大的能量，每个星球、星系看似没有规则，事实上每个星球既相对独立的运行，又相互吸引和影响，也就是既有公转又在自转。
“其实，组织的领导力就是宇宙一样的‘场’，在这个组织生态中能产生无穷的力量，就如同领导力一样。”李强说。在弘信的名片背面，就印有宇宙的图案，这种力量形象地表现了李强眼中领导力。管理
责任编辑：邓纯雅
?管理点评
对于云组织来说，首先要调动创客们的积极性，让他们“为自己打工”是最好的办法。所以，一定要让他们拥有自主经营体的控制权和剩余索取权，像弘信，只占创业企业20%的股份；其次，平台必须要创造一种“方便”，让创客们离不开这个平台，如弘信提供就是一种“整体创业解决方案”，且资源会随着不断应用流转而适时更新；第三，通过筛选选出能够确保资源的投入回报，使平台实力增强；最后，这需要平台有足够的胸怀。而这些，就是云组织的基石。
点评人：《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜
领导力
转型案例
互联网行业
阳光印网 能接地气才能“互联网+”
没有人知道一脚踏进互联网会面临什么，但是踏进来以后，公司就必须敢于调整和应变。而这恰恰考验领导者的调适能力，要拿得起放得下。
采访/本刊记者?李靖?朱丽?文/本刊记者?朱丽
直到近两个月，张红梅才有了自己独立的办公室，但空间也仅有10平方米不到，极其紧凑。看起来与她作一个公司CEO的身份，很不相称。但她却说：“跟小伙伴们在一起工作，特别开心”。
这是《中外管理》在阳光印网看到她的工作状态。
而就在两个月前，她在公司没有正经的办公室，也没有秘书，搬着笔记本电脑到处“打游击”，随便找个座位，就开始投入地干活，批复公司各类事务，是常有的事。
这在传统企业家眼里几乎是不可接受的。因为他们早已习惯了有一个偌大的办公室，看起来十分高大上，秘书也随时随地恭候着，谁要找老板恐怕得提前好几天约好。“假如用这种效率干互联网，早就死掉了。”她直率地说道。
但是，在阳光印网这个颠覆传统印刷行业的新兴O2O公司，身为领导者，迅捷捕捉市场信息的行事方式，让张红梅早已融合于团队中，传统领导模式被她完全颠覆，这在她的管理逻辑中就是“接地气”。
破除“老大文化”
创办阳光印网，是张红梅的第三次创业。
这是一家专门为印刷行业提供在线服务的垂直O2O平台，它将线下的商务印刷机会与互联网进行结合，也就是通过“线上交易、线下服务”的方式，让互联网成为印刷交易的前台，再将生意拉到线上来做。实际上，阳光印网就是整合了线下传统的印刷行业资源。
而2011年成立阳光印网之前，张红梅在传统行业“混迹”20余年，一个头衔是北京宝丰印刷有限公司创始人，另一个光鲜的身份是投行——北京凤凰盛世资产管理公司创始人。
如今，让她体会最深的是，做互联网公司和传统行业相差甚远。
做传统企业的一把手，可想而知，基本靠“老大文化”在发挥威权和影响力，上面一声指令，下面只有服从和执行，没有更多思辨。
而且，在传统管理观念中，企业越是流程化、系统化、标准化，越表明公司的生命力顽强。“制度是非常明确的，组织是非常清晰的，执行力当然是非常强的，最好是从老板下达指令以后，越长时间不变，越能验证一个公司的管理成熟度。”张红梅说。
可如今，这些传统的招术在互联网公司是玩不转的。“互联网的节奏太快了，有时候真的需要朝令夕改。思考、改变是工作的常态。如果你没有改，反而说明你没有思考，没有创新。”她果断地说，这对公司领导者的考验是，对决策的把握、对制度和流程的调整，必须适时反映出来。
举个简单的例子：在阳光印网，如果销售人员开拓的市场不同，面对的客户群体不同，公司执行的提成制度都会不一样，且每一个月就会有所调整。因为开发客户的目标程度不一样，使张红梅认识到，管理制度也需因势而变。
“朝令夕改”在传统企业被视为大忌。但要向互联网转型，领导者须破除这一屏障。
带着员工去“跑街”
传统企业之所以“老大文化”盛行，源于一把手高高在上，不愿意放下身段。
这在以往张红梅的经历，尤其是她在从事投行期间也是如此。以前出门谈业务，似乎西装革履，形象体面光鲜，才能显出作为企业一把手应有的气质和气场。事实上，这种方式也往往给员工、给客户造成很强的压迫感。
“互联网是个特接地气的事物，如果你穿着投行的行头跑到门店去销售，没有人理你的，人家觉得你跟他距离太远。”转做互联网公司，她深知无需那样严肃与矜持，更不能端着架子。
“你知道我们的IT部门干过什么事？”张红梅笑称，“周末的时候，他们被我带着出去跑过街。”
“跑街”就是出去找客户，登门做销售。让研发人员出去跑客户，是不是疯了？
一开始，连张红梅自己都觉得别扭，甚至否定过这一想法，怎么说服IT人员去“跑街”？但短暂的纠结过后，她和团队必须面对现实，因为公司从事的是互联网业务，每个环节都要了解客户需求，有着无数的新问题出现，如果不去积极调整，那公司根本活不下去。
而且，这时候她认为老板要带头干。为此，创业早期的张红梅，经常是穿着牛仔裤，换上球鞋，就带员工去跑市场了。不仅直接上门拜访，他们还有过在北京各个地铁口搜集印刷宣传单的经历，更有甚者，为了找更多数据，当她的合伙人提出垃圾场可能是个印刷品堆积“宝地”后，张红梅毫不犹豫地开着奔驰轿车，带上大家集体“捡垃圾”，从废品堆里“挖”信息。
“被我们捡回来的一堆堆废弃印刷品，真的很脏很脏，但发现里面有大量我们想要的潜在客户信息，突然觉得干这事还很有价值。”张红梅笑着说。
现在回想起来，如果当初没有创新的自我驱动力，亲自去“跑街”是有极大的心理落差的。不过，这在张红梅的观念中，是一种最接地气的自我挑战。
管理流程“柔性化”
这种“跑街”经历，突然让身边的人看不懂张红梅了。
“张总，过去圈里的人都传开了，说你现在混得很惨，都亲自背着包去跑街了？”一位传统投行的老板很直接地反问她，“你这做的叫什么生意啊！”张红梅却淡然一笑。
因为她非常清楚，互联网公司必须得这么干！
除了老板要亲自跑一线以外，张红梅说，创业时期必须坦然面对现实，由于成本所限，公司为了拓展业务，不允许短期内招募大量销售人员，所以实施跨部门的人才补充也成为必须。而之所以让研发人员去“跑街”，是因为IT部门是最容易调动的。
在阳光印网，目前几百号人的人才队伍不算大，张红梅采取的办法是，对管理流程进行切割，不同的人都有专职业务，但有时候，某一流程一时半会儿没有合适的人才到位，可能就会让上一个流程或者另一岗位的员工，临时替补上，不过时间不会太长，一般也就做两三个月。这种临时性的人才替补，在阳光印网极为平常。
这使得人才能够在专业性和灵活度之间掌握平衡，根据公司商业模式的调整、客户需求的变化而灵活适应。
“没有人知道一脚踏进互联网会面临什么，但是踏进来以后，公司就必须适时调整和应变。”张红梅说。这恰恰考验领导者的调适能力，要拿得起放得下。管理
责任编辑：邓纯雅
管理点评
出色的领导人，大半会有两大绝技：一是开天眼，二是接地气。开天眼就是具有战略眼光，预见未来；接地气就是直指一线，执行落地。在互联网时代，从开天眼到接地气之间，必须有较好的转换模式。
阳光印网暗合了这个原则。事实上，在工业互联网大势下，产业升级转型的前提是领导者的自我颠覆，不同的时代背景、不同的经济环境，转换不同的领导角色和不同的领导素能。所以，对于领导者而言，不遵循成法，能够灵活转变角色和方式，善于解决问题，是我们所需要的企业家精神。
点评人：北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任杨思卓
全局篇
共景社会
传统领导力怎么办？
互联网时代，传统企业的领导力正在面临怎样的动摇？领导力该怎样革新？这是一个挑战眼球的现实问题。
文/杨思卓
工业化时代，领导者和被领导者之间通常会存在消息不对称的现象，相比而言，领导者往往掌握更多的资讯，领导者处于威权地位。
但网络崛起之后，全景社会进入共景社会，信息公开化程度大大增强，所呈现的是一种围观结构，领导者在信息资源的把控方面失去了原来的优势，被领导者多元化的认识、多元化的存在、多元化的意识开始挑战领导者的权威。
这好比是一场新的博弈。作为领导者，如何去“较量”，这需要全新的领导力模式。
1、舆论挑战权力
对策：掌握舆论引导的艺术
互联网时代，很多的挑战是领导者不能避免的，最直接的一个挑战，是舆论挑战你的权力。
原因在于，信息不发达的时代，舆论都在影响和控制之中。如今，信息化产业高速发展，特别是微博、微信等新媒体工具被广泛使用后，发生了一个事件，成千上万的网民会参与进来，发表评论进而转发传播，信息不受时空限制，形成舆论压力。所以，微小的力量如果聚集起来就会形成巨大的威力。很多时候，当一个理念聚集起来的时候，小沙粒就会变成沙尘暴。
过去，媒体只是一个宣传工具，出现某些事件，还可能会遭到封杀。但在信息时代，媒体不再是传统观念中的宣传工具，而是一种信息传播的载体。现在，很多事件几乎是由舆论先反映出来的，比如：新一届深圳市市委书记没到任之前，微博就已经传开来，之后才是官方公布。信息时代，如果你不能引导舆论，那你就会被舆论引导，甚至会被舆论推倒。而很多的领导者大多缺乏这种引导意识。
因此，领导者必须具备一项新能力，就叫“舆论引导艺术”。其实，习近平就深谙舆论引导的艺术，弘扬主旋律，传播正能量，其中对网络大V的引导起了很大的作用。
2、个人挑战组织
对策：运用互联网的组织管理思维，实现由他管理到自管理
工业化时代，个人跟组织的关系好比是水滴和大海，粘度相当高且具有约束力。对于人才，领导者从组织的角度出发，考虑的往往会是，人得其事，事得其才，人尽其才，才尽其用。但在互联网时代，个人能力的发展有了更大的空间和机会，更多的追求个性的自由和张扬，对组织的依附度和忠诚度呈下降趋势，用各种各样的方式让组织陷入极其被动的情况之中。比如：网络兼职的出现，一些个体知识劳动者，他不再依附于任何一个组织，可能同时为几家企业提供服务，对于这样的现象，组织对个人是加强约束还是顺应趋势？
其实，在这样的时代浪潮下，领导者应该因势而谋。尤其对职场的中坚力量80、90后来说，他们更为关注个人目标，对组织不再是简单的依附和绝对服从，在招聘的时候，应该把员工的个人职业生涯纳入考虑范围。换个思维，不是从组织的角度考虑，而是从人才的角度来思考，这叫“人力资本至上”！
我们发现，很多知名的企业家已经在顺势而为。比如海尔，张瑞敏倡导的人单合一，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营；再如华为，任正非最近提出的“放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人呼唤炮火”；还有，小米公司的合伙人组织，扁平化管理等，其实都是互联网的组织管理思维，实现的是从他管理到自管理。
3、创新挑战秩序
对策：建立契约关系，充分尊重个人
在传统的管理模式下，组织靠的是制度、流程、规范化来约束员工。很多企业，单是人事管理制度就包含了众多细分制度，比如招聘制度、培训制度、晋升制度等。然而，现在完全不同了，企业的发展支点是创新，创新开始挑战现有的规则。时代在变，你不得不变！
一是将制度变成契约。为什么网络游戏能让玩家痴迷，甚至达到“游戏虐我千万遍，我待游戏如初恋”的境界？因为你不是用制度去锁死他，你跟他之间存在的是一种契约关系，他乐于在这里付出。在互联网时代，领导者要学会和员工“玩游戏”。
二是激励方式创新。这一点可向宝洁公司学习。一个是轮岗制度，即当员工达到一定的工作年限后，他可以选择到不同的部门或者不同的区域继续工作，跨部门轮岗甚至跨国轮岗；另一个是弹性制度，给予员工工作方式的选择权，可以自由选择上班时间、自由选择在家工作一整天等。这种激励方式，其实是对员工的充分赋权，让他们实现个人选择。
三是流程创新。以前的管理，领导是主角。而现在，领导未必是主角。举个例子，你要演一部电影叫《外科医生》，那么，外科医生就是这部戏的主角，院长虽然是领导，但他可能只是个配角。这意味着传统的等级制度就没有了。
4、平民挑战权威
对策：采用融入式管理，不站在员工对立面，而是融入他们，甚至引领他们
这里的权威，主要说的是知识和技术上的权威。关于一些专业的技术，以前都看重专家的权威，现在专业的东西也可以由网民发起。我们看到，2015年2月底，柴静关于雾霾的调查视频《穹顶之下》，还有她的专访，被上传到了人民网上，同时优酷也发布该视频，根据数据统计，这一视频上线24小时的播放量就达到1.1亿次。“柴静看见”和人民网的相关微博，也达到了前所未有的转载数和评论量。其中，“柴静看见”转发量56万，评论量近10万，点赞数22万；人民网的微博转发、评论和点赞总数也达到了30多万，瞬间掀起了巨大的热潮，以至于官方不得不出面控制。
为什么出现这样的现象？因为知识和权威颠倒。那我们的领导者怎么办呢？
有两个努力的方向：一个是让普通员工参与进来。因为很多时候，专业的视角会忽略大众的眼光。另一个是领导者以平民的身份进入群众当中，用平民的语言跟群众对话。2014年，李克强跟互联网大佬们进行“头脑风暴”时，就爆出了许多流行的网络语，“有权不能任性”的言论得到网民一致点赞。
其实就是这样。过去是领导教育群众，先沟通再学习，可这样领导就会比较被动。但现在，领导应该走在前面，比你的下属、你的员工，走得更靠前才行。
再举个例子，最“潮”校长赵鹏大，这位80岁的中科院院士，也是中国地质大学原校长，手机用的是iPhone，自嘲是“80后”，承认自己是“微博控”。为什么要“潮”起来？因为对于领导者，面向未来，才能领、才能导。尤其面对现在进入职场的80、90后主流员工来说，你比他更潮，才会产生领导力，他才会服你。
现实中，为什么很多企业变革没有成效？很大程度上，就是因为领导者应对的不仅是环境，而更是适应员工。领导方式不是一成不变的，反而应该随着客观环境的变化来调整领导素能。但很多时候，一些领导者不愿意改变自己，问题是，时代在不断发展，如果你把过去拥抱得太紧，就无法面对和决策未来。
大环境变了，领导者也必须要变，而且卓越的领导者还要主动地变、因时而变、先时而变。管理
（本文作者系北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任）
责任编辑：朱丽
探索篇
中国式领导路在何方？
企业只有革除儒家文化不平等的纵向关系，开启尊重底层意志的对话机制，才能释放“云组织”所需要的精神资源。
文/穆胜
中国的科层组织有独特的儒家文化底蕴，企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。
“中国式管理”的内核是一种价值观的共识。但这种价值观拥有未来吗？
中国式领导的两大风险
这种价值观的共识和存续存在两大风险，常不被觉察。
风险一，企业价值观将不易延续。一方面，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板一旦声望受损，价值观的影响力就会削减、崩溃。另一方面，价值观也有可能耗散。即使老板是圣人，其影响力已传播到企业的每个角落，这种管理模式就能延续吗？当“企业无边界”成为更多云组织的常态，老板的价值观必将会变得虚无。
风险二，企业价值观将走向“非普世化”。老板引入某种价值观的目的首先也是为了“经营”并非为了“传道”，所以，“效率”可能是其率先考虑的。一旦追求“效率”，就可能扭曲“普世化”价值观。
所以，在儒家文化制造的“权力不平等”和市场经济的“效率倒逼”之下，就有可能演化出某些“非普世化”的内容。例如，为了方便控制员工，提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入君臣关系，压制其正常诉求。这显示的不是公平、关爱等普世化价值，甚至是违反人性需求的，其风险更大。
从这个角度看，中国式领导要落地，企业价值观需要实现两种进化：
其一是将老板“神化”。即不断强化老板作为精神领袖的地位，使他成为一个代表企业价值观的“符号”。像海尔的张瑞敏，阿里巴巴的马云等。
其二是将企业的价值观“普世化”。事实上，要解决老板们如何才能被“神化”的问题，最根源的还是要解决企业的价值观如何被“普世化”的问题。只有老板的价值观足够“普世”时，员工才会认可，并把奉行这种价值观的老板推上神坛。
在这种“中国式管理”的系统中，普世价值是内核。而各类宗教均是基于核心的普世价值以不同的价值逻辑、神灵具象、话语体系和行为规范外化的流派。
因此，如何在中国的企业中形成对于普世价值共识，才是“中国式管理”进化为“宗教式管理”的关键！
儒家文化给组织带来三大“不道德”
当中国企业渐渐进入云组织时代，对文化提出了新的挑战。
云组织追求更为的开放、分享、平等、人性化的需求，而儒家文化提倡一种伦理中心主义。其预设了一种来自于顶层（天理）的道德秩序，要求人们“存天理，灭人欲（不当的私欲）”，期待“君令臣恭，父慈子孝，兄爱弟敬”的和谐局面，并且进一步希望人们“推己及人”，把小爱变成大爱。
但这一套逻辑却在实践中走向了三个方向，并未强化儒家文化中的普世价值内核，反而导致了组织内“德性的偏离”。
权力文化——儒家文化为各类组织给出的是一种“集体主义解决方案”，强调尊卑之间的不同义务（而非权利）。正因为如此，儒家思想才备受统治者青睐，成为一种统治工具。朴素的利他主义，被“不仁”的统治者巧妙地置换为了一种“牺牲精神”，要求被统治者只讲奉献，不求回报，而统治者却巧妙地逃避了义务，只享受权利。由此，每个组织内的成员都向往更高职位。
圈子文化——儒家文化提倡的是一种“差等爱”而非“兼爱”，这实际上是一种小圈子内合作的朴素利他主义。但小圈子内的合作极有可能形成水浒式的江湖文化，只讲敌我，不论是非。“义气”本身不是对任何实体价值的坚守，而是一种策略上的“攻守联盟”。其结果是，组织内看似一团义气，实际上人人都在攀比和统治者的关系亲疏；在组织外，极易在经营上走向完全的实用主义（或功利主义），即对圈外人不讲“义气”，更不讲“道德”。
现世文化——权力文化和圈子文化，导致人可能会产生“德性偏离”，需要老板充当一种“道德标杆”。但老板一旦“不仁”，组织就失去了道德界限，员工价值观自然会走向实用主义，组织更无任何秩序可言。此时，就需要组织成员自身具备向善的驱动力。儒家文化倡导“自省”，倡导以自己作为尺度来规范自己的行为，所谓“己所不欲，勿施于人”。另外，儒家文化没有基督文化和佛家文化中的“生命轮回”，因此，对于行为约束较弱者就无法实现“自我净化”，以致使组织内变成了“丛林社会”。
应革除儒家不平等的纵向关系
儒家文化良苦的用心，受制于其高层领袖的自我约束能力，“顶层道德”反而成为了被利用来作恶的工具。深入国民骨髓的儒家文化，真的不能成为企业赖以依靠的精神资源吗？或许，我们需要对儒家文化的某些部分进行扬弃！
从儒家文化的本意来看，我们不能绝对地说纵向关系就是不平等。纵向关系中的双方均承担义务，实际上也是以“人人皆幸福”的“实体平等”为追求的，儒家文化完全可以包容平等精神。事实上，平等也是最基本、最普世、最可复制的价值观。
大多宣扬“以儒道行管理”的企业，由于缺乏平等精神的基础，呈现的和谐局面都是镜花水月。有平等才有对话，只有在对话中达成的价值共识，才是真正被执行的共识。因为所有参与对话的人都会是监督者。
相反，预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督，这种监督往往不能无所不至，又往往不能毫不偏私。另外，谁又能相信这种顶层道德会被顶层的老板自身所奉行？即使老板自身能够“慎独”，在不透明、无法向上监督的纵向关系中，又有多少人会相信？即使相信，也需要巨大的交易成本。而这，才是“中国式管理”进化的瓶颈！
当下，在中国的企业中形成对于普世价值共识，教化传承（提供实体标准）和制度保障（提供程序标准）是两条互补的进路。当儒家文化传统中“仁义礼智信”的道德标准成为了教化的内容，使老板们时刻谨记“敬天爱人”，从心里关爱员工，使组织内人人都能够自由、平等地伸张人性，这就有了企业平台化之下的价值观基础。
相较之下，中国式管理中“工具理性”的缺位也许更加棘手。所以，企业只有革除儒家文化不平等的纵向关系，开启尊重底层意志的对话机制，才能成为“云组织”所需要的精神资源，所谓“中国式管理”才能成为一种自洽的逻辑，才能浴火中重生！管理
（本文作者系《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：庄文静
责任编辑：吴易抒 SF162
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