作为身份象征，世界最大打火机品牌Zippo曾红极一时，但产品单一和繁重的经销体系让Zippo遭遇了发展阻碍。这个不愿只当打火机的品牌不仅尝试了生活方式产品售卖，还在走一条跨国品牌不常走的扁平化经销之路。Zippo的经销架构已从四层代理模式削减为两层，痛苦减负后，Zippo中国市场已成为比美国本土还要大的单体市场。
渠道改革
Zippo作为世界最大的打火机品牌商，从成立至今已有85年历史。2011年，Zippo正式在中国建立独资公司，中国市场逐步发展成为Zippo海外最重要的市场。从2016年开始，中国已经是Zippo全球最大单体市场，并已超过美国本土市场。Zippo亚洲市场董事总经理刘景华表示，Zippo制定了本土化品牌核心战略。目前Zippo在中国市场拥有约1700多家授权零售店铺，中国市场单体贡献已经超过Zippo全球除中国以外其他市场的20%。
六年前加入Zippo时，刘景华感受到Zippo渠道供应架构繁琐，这直接影响了供货与扩张速度。据刘景华介绍，和许多跨国公司一样，早期进入中国时，Zippo销售渠道有四层架构：通过香港作为贸易中心并有一个总代理，再由总代理将产品卖到内地市场，在内地市场再分为二级代理商、三级代理商和地区零售商。
刘景华发现，原有的四层经销架构渠道的有效性极低，当时Zippo地区零售商订货周期长达近3个月。中国市场非常大，分销店铺往往覆盖到四五线城市，当把四五线城市所有订单集合起来时，由于经历了太长时间，最终暴露的问题是订货与实际收货出现差异。
在信息系统和订货管理中，刘景华表示，由于有过多经销架构，部分地区零售商想卖的货与三级代理商差异较大，三级代理商想卖的货又不是二级代理商想卖的货。刘景华认为，以这样的传统架构需要有深度分销、广度分销做大中国市场，渠道的有效性极大降低，或者说被稀释和削弱。为了解决繁琐的经销问题，目前Zippo在中国市场经销架构变为一层到两层的经销架构，即一个总代理加上若干个二级代理商。
转移线上
Zippo 2011年在中国建立独资公司，但在中国的渠道商、分销商都已为这个品牌“打了20年江山”。当互联网时代来临，线下实体店受到冲击。刘景华称，不仅是国内商场面临电商冲击问题，全球实体零售都在面对同样的问题。
Zippo街边店、百货、购物中心等实体端零售减少，不同业态都在发生结构变化，没法满足的自然就会被淘汰。目前，Zippo中国线上贡献40%左右销量，线下贡献60%销量，Zippo中国仍然是以线下传统渠道为核心的品牌。刘景华表示，Zippo中国来自于线下，最强的部分也是线下，这样的变革给Zippo中国曾带来很大痛苦，所谓的痛苦就是需要再造渠道。过去六年里Zippo在中国市场不断遴选一批在Zippo有20多年经验的经销商。这些经销商有很高的忠诚度，也是第一代随着中国零售起来的经销商。
这部分经销商面临很大挑战，他们有成熟的体系，这个体系是被过去的中国零售所证明成功的，他们有很成功的一套人马和成功的商业模式。互联网零售、数字化零售和消费体验化的过程打破了以产品、销售、效率为核心的销售模式，这也要求分经销商要去接触新技术、新用户需求变化和成本的重新测算以及迎接新的线上技能，刘景华坦言这是一个很痛苦的过程。
对于过去具有丰富经验的老经销商，Zippo通过对他们培训使这部分经销商帮助Zippo拓展中国线上市场疆土，并运营整个互联网Zippo旗下店铺。这些经销商也把许多线上的订单放到实体店，很多实体店订单放到线上，以实现全渠道零售。目前，这样的改变还是一个小范围的测试，刘景华表示，未来Zippo将会在全国范围内大面积推广。为了加速转型，并加强产品官方销售渠道，Zippo于5月已正式入驻京东自营。
多栖发展
这个来自美国纽约的品牌，曾在2002年因为当时的经济危机面临裁员，为了Zippo整个企业的生存，1500人的全球工厂裁员600人。随后，Zippo在全球推行了渠道和商业模式的双重变革。
虽然2011年Zippo才建立中国区机构，但中国的渠道商、分销商都已为品牌积累了一定知名度。目前，中国管理团队包括亚太管理团队全部都由所在区域销售市场成长起来，基于这样的团队和市场决策，能够更直接地满足差异化市场需求。
在渠道变革的同时，Zippo的产品矩阵不断扩容，它试图从一个传统打火机品牌变成生活方式品牌。Zippo生产线除了囊括打火机配件、丁烷燃烛打火机等系列产品，近年来Zippo还尝试发展了香水以及服装等领域。服装行业资深观察人士、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄对此表示，目前中国市场也有汽车品牌投身服装市场，但多数品牌的影响力仍围绕在原有主业务领域，衍生产品的影响力并不大。
北京商报记者 孙麒翔 林杉
责任编辑：刘金磊 SF113
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